Mistrzowskie Organizacje
W walce konkurencyjnej u progu trzeciego tysiąclecia ustawiczne doskonalenie się jest niezbędne nie tylko w odniesieniu do pojedynczych pracowników czy grup zawodowych, ale do całych organizacji. Zakłada to popularna w ostatnich latach koncepcja uczących się organizacji, która jest praktykowana przez wiele wiodących na rynku światowym firm.
Jest ona jednak na tyle młoda, iż nie ma zbyt wielu książek. które analizują ten problem. Jedną z niewielu jest praca Petera M. Senge zatytułowana Piąta dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się która opisuje zasady, jakie muszą spełnić organizacje (firmy) pragnące zasługiwać na miano uczących się. Zasadniczą różnicę między organizacjami uczącymi się a tradycyjnymi, opartymi na odgórnym autorytecie, Peter M. Senge upatruje w osiąganiu przez te pierwsze mistrzostwa w pięciu dyscyplinach podstawowych, którymi są: mistrzostwo osobiste, modele myślowe, wspólna wizja, zespołowe uczenie się oraz systemowe myślenie, czyli tytułowa piąta dyscyplina. Aby organizacja mogła uchodzić za uczącą się, musi wszystkie te dyscypliny praktycznie realizować.
Myślenie systemowe jest najistotniejszą dziedziną, gdyż spina cztery pozostałe. Służy analizowaniu zjawisk zachodzących w organizacji w powiązaniu z tym, co dzieje się w jej otoczeniu, a także zmusza do umiejscowienia firmy w większym układzie zależności. Ta perspektywa nie pozwala zrzucać odpowiedzialności za ewentualne niepowodzenie na czynniki pochodzące z zewnątrz. Aby myśleć i działać w ten nowatorski sposób, należy wyjść z więzienia własnego myślenia i nauczyć się radzić sobie z dużą liczbą zmiennych w dynamicznie zmieniającym się środowisku. Drugą dyscypliną praktykowaną przez uczące się organizacje jest mistrzostwo osobiste. Jak wyjaśnia autor, chodzi tu o coś "więcej niż kompetencje i umiejętności, chociaż jest ono na nich oparte. To również więcej niż rozwój duchowy lub otwarcie, chociaż wymaga rozwoju duchowego. Mistrzostwo osobiste oznacza traktowanie życia jak działalności twórczej, przyjęcia twórczego, a nie reaktywnego sposobu widzenia świata" (s.147). Mistrzostwo osobiste menedżerów to nie dominacja nad innymi, lecz przede wszystkim wysoki poziom biegłości we wszystkich aspektach życia, poczucie celu nadrzędnego, umiejętność coraz lepszego poznawania rzeczywistości, dostrzeganie i popieranie sił prowadzących do zmian. To nie stan, który trzeba osiągnąć i upajać się nim, lecz świadomość potrzeby ciągłego uczenia się, doskonalenia percepcji i umiejętności. Autor, posługując się przykładami, podpowiada, jak takie mistrzostwo osobiste osiągnąć. Świadomość posługiwania się modelami myślowymi, czyli głęboko zakorzenionymi uogólnieniami i wyobrażeniami, a przede wszystkim zrozumienie ograniczeń z nich wynikających są mocno powiązane z praktyką. Zdarza się bowiem, że najlepsze pomysły często nie są realizowane, gdyż są sprzeczne z naszymi wewnętrznymi obrazami rzeczywistości. "Dlatego dyscyplina pracy z modelami myślowymi - wydobywanie na światło dzienne, testowanie i ulepszanie naszych wewnętrznych obrazów funkcjonowania świata - wydaje się mieć charakter przełomowy w budowaniu organizacji uczących się" (s. 177). Organizacja ucząca się nie jest możliwa bez wspólnej wizji łączącej wszystkich członków organizacji. Musi to być wizja podzielana i aprobowana przez wszystkich pracowników firmy, a nie wizje poszczególnych jednostek (właścicieli czy menedżerów) narzucone innym współpracownikom. Trzeba jednak pamiętać, że: "Wizja nie jest naprawdę wspólna, dopóki nie zostanie powiązana z wizjami osobistymi ludzi w całej organizacji" (s. 215). Zespołowe uczenie się polega przede wszystkim na: twórczym przemyśleniu złożonych problemów, tak by uzyskać efekt synergii; innowacyjnym, ale jednocześnie skoordynowanym działaniu; wzajemnym wspieraniu się przez członków różnych zespołów. Tak więc, chociaż wykorzystuje wiedzę i umiejętności indywidualne, jest to dyscyplina zespołowa, która wymaga przede wszystkim dialogu, dyskusji oraz wspólnych ćwiczeń i treningów.
Książka jest adresowana do szefów i menedżerów oraz pracowników działów zarządzania personelem i komórek szkoleniowych. Powinna zainteresować także firmy i uczelnie zajmujące się kształceniem menedżerów oraz pracowników naukowych parających się problematyką zarządzania.

Piąta dyscyplina
Zbierają się chmury, ciemnieje niebo, liście kręcą się kółko - wiemy, że będzie padać. Wiemy również, że po burzy na wiele mil wokoło podniesie się poziom wód gruntowych, a niebo do jutra się rozchmurzy.
Wszystkie te wydarzenia są odległe w czasie i przestrzeni, a jednak tworzą jeden system. Każde z nich wpływa na pozostałe, choć istota tego wpływu jest zwykle niewidoczna na pierwszy rzut oka. System burzy można zrozumieć tylko przez studium całości, a nie poszczególnych jego części.
Myślenie systemowe
Biznes i inne ludzkie przedsięwzięcia również są systemami. One także są powiązane przez niewidoczne struktury wzajemnie uzależnionych działań, choć często mijają lata, zanim jedne z tych działań w pełni wywrą wpływ na inne. Ponieważ sami stanowimy fragmenty tej subtelnej struktury, jest nam szczególnie trudno dostrzec całość zachodzących zmian. Mamy więc tendencję do koncentrowania się na migawkowych zdjęciach izolowanych części systemu i dziwimy się, że nasze najpoważniejsze problemy jakoś nigdy nie zostają rozwiązane. Myślenie systemowe jest koncepcją, zasobem wiedzy i narzędzi, które rozwijane od ponad pięćdziesięciu lat, Pozwalają nam wyjaśniać zjawiska systemowe i skutecznie na nie wpływać.
Chociaż narzędzia są nowe, intuicyjnie czujemy, na czym polega systemowe widzenie Świata; potwierdzają to eksperymenty z małymi dziećmi, które dowodzą, że bardzo szybko uczą się one myślenia systemowego.
Mistrzostwo osobiste Zdobywanie mistrzostwa może się kojarzyć z próbą zajęcia pozycji dominującej nad ludźmi lub rzeczami. Ale mistrzostwo oznacza również szczególny poziom biegłości. Mistrz (rzemieślnik) nie dominuje nad garncarstwem czy tkactwem. Ludzie o wysokim poziomie osobistego mistrzostwa są w stanie konsekwentnie osiągać ważne dla siebie cele (w istocie podchodzą oni do swojego życia tak, jak artysta podchodzi do dzieła sztuki). Kieruje nimi wewnętrzna potrzeba uczenia się przez całe życie.
Mistrzostwo osobiste jest dyscypliną ciągłego wyjaśniania i pogłębiania osobistej wizji przyszłości, koncentrowania energii, kształcenia cierpliwości i obiektywnego obserwowania rzeczywistości, stanowi więc kamień węgielny organizacji uczącej się, jej duchową podwalinę. Zaangażowanie organizacji i jej zdolność do uczenia się nie mogą Przewyższać zaangażowania i zdolności uczenia się jej członków. Korzenie tej dyscypliny. leżą w odwiecznych tradycjach, i wschodnich, i zachodnich, zarówno religijnych, jak i świeckich.
Zaskakująco niewielka liczba organizacji zachęca swoich członków do tego typu rozwoju. Rezultatem jest ogromne marnotrawstwo zasobów ludzkich. "Zaczynający pracę w biznesie bystry, dobrze wykształceni, bardzo energiczni ludzie są pełni energii i pragnienia dokonywania zmian stwierdził Bill 0''Brien z Hanover Insurance. - Około trzydziestki nieliczni z nich szybko wspinają się po kolejnych szczeblach kariery, a pozostali po prostu tkwią w firmie, interesując się jedynie tym, co będą robić podczas weekendu. Gdzieś się ulatnia ich zaangażowanie, poczucie misji i zapał, z którymi zaczynali swoje kariery. Organizacja otrzymuje bardzo niewiele z ich energii, prawie nic z ich ducha".
Zadziwiająco nieliczni dojrzali ludzie pracują nad rozwojem swojego osobistego zawodowego mistrzostwa. Jeżeli pytamy dorosłych, czego oczekują od życia, większość mówi przede wszystkim o tym, co by chcieli wyeliminować: "Chciałbym, żeby teściowa się wyprowadziła" albo "Chciałbym, żeby mi przeszły bóle w krzyżu". Tymczasem dyscyplina mistrzostwa osobistego wychodzi od określenia spraw, na których rzeczywiście nam zależy, i które służą naszym najwyższym aspiracjom.
W tej książce najbardziej interesuje mnie powiązanie osobistego i organizacyjnego uczenia się, wzajemnych zobowiązań pomiędzy jednostkami a organizacją oraz szczególny duch organizacji złożonych z ludzi doskonalących się.
Modele myślowe
Modele myślowe to głęboko zakorzenione założenia, uogólnienia lub nawet obrazy czy wyobrażenia, które wpływają na to, jak rozumiemy otaczający nas świat i w jaki sposób działamy. Bardzo często nie jesteśmy świadomi naszych modeli myślowych lub wpływu, jaki mają na nasze zachowanie. Jeśli na przykład zauważymy, że koleżanka elegancko się ubiera, mówimy sobie: "Ona musi być osobą z lepszego towarzystwa". A o człowieku, który chodzi w wymiętym ubraniu, myślimy: "Ten to nie dba o to, co myślą o nim inni". Modele myślowe dotyczące tego, co można, a czego się nie da uzyskać w różnych układach zarządzania, są nie mniej istotne. Wiele koncepcji na temat możliwości uzyskania nowych rynków lub poglądów na przestarzałe praktyki organizacyjne nie zostaje wprowadzone do praktyki z powodu ich konfliktu z głęboko zakorzenionymi, choć nieujawnionymi modelami myślowymi.
W Royal Dutch/Shell, jednej z pierwszych wielkich organizacji przemysłowych, która zrozumiała zalety przyspieszenia procesu uczenia się organizacji, uświadomiono sobie ten fakt w momencie, kiedy zauważono, jak ''decydujący był wpływ ukrytych modeli myślowych, szczególnie tych bardzo szeroko rozpowszechnionych: We wczesnych latach siedemdziesiątych Shell był najsłabszą z siedmiu wielkich firm naftowych, w końcu lat osiemdziesiątych stał się najsilniejszą. Nie zwykły sukces Shella w zarządzaniu w okresie gwałtownych zmian i nieprzewidywalności światowego rynku ropy naftowej w latach siedemdziesiątych i osiemdziesiątych w dużej mierze był rezultatem zrozumienia tego, jak można badać i zmieniać modele myślowe menedżerów. Arie de Geus, obecnie emerytowany koordynator zespołu planowania Shella, powiedział, że stała zdolność do adaptacji i wzrostu w zmieniającym się środowisku biznesowym zależy od umiejętności "instytucjonalnego uczenia się, czyli procesu, w którym kadra kierownicza zmienia swoje wspólne modele myślowe dotyczące firmy, jej rynków i konkurentów Dlatego myślimy o planowaniu jako o uczeniu się, a o planowaniu w korporacji jako o instytucjonalnym uczeniu się".
Dyscyplina modeli myślowych wychodzi od skierowania zwierciadła do wewnątrz, od uczenia się odkrywania naszych wewnętrznych obrazów świata, wy dobywania ich na powierzchnię Świadomości i poddawania skrupulatnej analizie. Jej elementem jest również zdolność do "uczącej" konwersacji, łączącej dochodzenie do własnej prawdy z zasięganiem rady, podczas której ludzie skutecznie odkrywają swoje Sposoby myślenia i czynią swoje myślenie otwartym na wpływ innych ludzi.
Budowanie wspólnej wizji przyszłości
Jeżeli mówimy o różnych, pojawiających się od tysięcy lat pomysłach na temat sposobów kierowania organizacjami, to bodaj najważniejszym jest nakreślenie wspólnej wizji przyszłości, jaką pragniemy stworzyć. Trudno byłoby wymienić organizację, która osiągnęła rozkwit nie mając określonych celów, systemu wartości i poczucia misji, wspólnych dla całej organizacji. Dla IBM była to służba klientowi, Polaroid miał natychmiastową fotografię, Ford stworzył każdemu szansę zmotoryzowania, a Apple możliwości komputerowe dla każdego. Chociaż organizacje te tak bardzo się różniły, wszystkie potrafiły zjednoczyć ludzi i dać im wspólną tożsamość i poczucie sensu działalności.
Tam, gdzie mamy do czynienia z prawdziwą wizją (w przeciwieństwie do wszystkich banalnych i powszechnych jej namiastek w postaci sloganu), ludzie doskonalą się i uczą nie dlatego, że im to nakazano, ale dlatego, że tego chcą. Jednakże wielu liderów ma swoją osobistą wizję, która nigdy nie zostaje przetłumaczona na wspólną wizję przyszłości pobudzającą całą organizację. Nadal zbyt często wspólne wizje firmy opierają się na charyzmie lidera lub ogniskują wokół zagrożenia, które chwilowo wszystkich mobilizuje. Jednakże mając możliwość wyboru, większość ludzi pragnie realizować wzniosłe cele, nie tylko w czasie kryzysu, lecz stale. To; czego brakowało dotychczas, to dyscyplina integrowania indywidualnych wizji w wizję wspólną-nie w formie "książki kucharskiej", ale zbioru zasad i praktycznych wskazówek, jak to robić.
Budowanie wspólnej wizji przyszłości wymaga umiejętności wydobywania na światło dzienne wspólnych obrazów przyszłości, które generują autentyczne zaangażowanie i oddanie w miejsce subordynacji. Opanowując tę dyscyplinę, liderzy uczą się, jak bardzo nieskuteczne jest narzucanie swojej wizji pracownikom, bez względu na to, jak szczerze się to robi.
Zespołowe uczenie się
Jak zespół zaangażowanych menedżerów o indywidualnych współczynnikach inteligencji IQ powyżej 120 może mieć zbiorowe IQ równe 63? Dyscyplina zespołowego uczenia się wyjaśnia ten paradoks. Wiemy, że zespoły mogą się uczyć w sporcie, na scenie, w nauce i nawet niekiedy w biznesie znajdujemy przekonujące przykłady na to, że inteligencja zespołu może przekraczać inteligencję jego członków, a zespół potrafi rozwinąć niezwykłą zdolność skoordynowanych działań. Kiedy zespół naprawdę się uczy, nie tylko osiąga on nadzwyczajne wyniki, ale również poszczególni członkowie zespołu Szybciej się rozwijają.
Dyscyplina zespołowego uczenia się wychodzi od Ćwiczenia dialogu, uczenia członków zespołu odrzucania z góry przyjętych założeń i autentycznego myślenia zespołowego. Dla Greków dia-logos oznaczał swobodny przepływ myśli w grupie, pozwalający grupie osiągnąć przenikliwość nieosiągalną indywidualnie. Interesujące, że praktyka dialogu istnieje w wielu tzw. Prymitywnych kulturach takich jak kultura Indian amerykańskich, ale została prawie całkowicie zapomniana w nowoczesnych społeczeństwach. Dzisiaj zasady i Praktyka dialogu są odkrywane na nowo i adaptowane do współczesnych warunków. Nie należy jednak mylić dialogu z dyskusją - jej źródłosłów sugeruje formę walki, w której może być tylko jeden zwycięzca. Dyscyplina dialogu uczy również rozpoznawać w zespołach te typy interakcji, które utrudniają uczenie się. Zachowania defensywne, na przykład często głęboko zakorzenione w sposobach działania zespołu, utrudniają uczenie się. Rozpoznane i wydobyte'' na powierzchnię mogą istotnie przyspieszyć proces uczenia się.
Zespołowe uczenie się jest tak ważne dlatego że to zespoły; a nie jednostki są w nowoczesnych organizacjach podstawowymi komórkami uczącymi się. To właśnie tu tkwi sedno problemu - jeżeli zespół nie Potrafi się uczyć, organizacja też się uczyć nie będzie.
Integracja
Gdyby organizacja ucząca się była innowacją inżynierską, taką jak na przykład samolot lub komputer, jej komponenty nazywałyby się technologiami. Mówiąc o innowacji w kontekście ludzkich zachowań, zamiast o technologiach, mówi się o dyscyplinach. Przez dyscyplinę rozumiem nie "wymuszony Porządek" lub "narzędzie kary", ale zarys teorii i techniki, które muszą być studiowane i doskonalone, aby mogły być zastosowane w praktyce.
Dyscyplina jest ścieżką prowadzącą do pozyskania pewnych umiejętności lub kompetencji. Jak w każdej dyscyplinie, od grania na pianinie do inżynierii, niektórzy ludzie mają wrodzony talent, ale każdy poprzez ćwiczenie może osiągnąć pewien stopień biegłości. Uprawianie dyscyplin jest uczeniem się przez całe życie. Podobnie pięć składowych dyscyplin uczenia się nie tworzy organizacji uczącej się, ale raczej rozpoczyna nową falę eksperymentowania i postępu. Jest nadzwyczaj istotne, aby wszystkie te dyscypliny rozwijać równocześnie i wspólnie. Stanowi to prawdziwe wyzwanie, ponieważ znacznie trudniej jest zintegrować nowe narzędzia, niż po prostu zastosować je oddzielnie. Ale korzyści są ogromne. Dlatego myślenie systemowe stanowi dyscyplinę piątą. Jest to dyscyplina, która integruje pozostałe, stapiając je w jedną całość teorii i praktyki.

.
Książka, której nakład w USA przekroczył milion egzemplarzy, jest podręcznikiem "nowego myślenia". (...) Nasze tradycyjne myślenie ma charakter liniowy, od przyczyn do skutku: jeżeli zrobię to, nastąpi tamto. Jeśli jednak nasze postępowanie ma istotny wpływ na zachowanie innych podmiotów aktywnych, a w wypadku działań wielkich korporacji, firm, rządów, organizacji jest to normą, mamy do czynienia z ingerencją w system, w jakąś strukturę powiązaną sprzężeniami zwrotnymi. Dostrzeżenie owych wzajemnych zależności, ich charakteru i dynamiki - oto źródło sukcesu.

Organizacje uczące się
Peter M. Senge jest inicjatorem ruchu Organizational Learning, będącego jednym z najważniejszych zjawisk w teorii i praktyce zarządzania w USA w latach dziewięćdziesiątych. W Piątej dyscyplinie autor prezentuje pięć podstawowych technik samodoskonalenia się organizacji. Wyjaśnia, czym jest myślenie systemowe, jak usprawniać wadliwe mechanizmy systemowe, jak optymalizować twórcze możliwości jednostki oraz jak budować prawdziwy zespół.

Fragment recenzji z "Dyrektora Szkoly"
Książka zrobiła prawdziwą, światową furorę. To Peter Senge rozpropagował termin "ucząca się organizacja". Piękna nazwa, prawda? Używana czy też nadużywana często i w edukacji, i w innych dziedzinach zarządzania. Chyba każdy dyrektor chciałby kierować "uczącą się szkołą". Chyba każdy wójt chciałby mieć na swoim terenie takie właśnie szkoły. Termin używany jest często, nie zawsze zgodnie z założeniami jego twórcy. Bo też książka Petera Sengego nie jest łatwa i wymaga uważnej, może nawet wielokrotnej lektury. Ale jest tego warta. (...) To absolutnie obowiązkowa lektura każdego dyrektora.